Vom Nischenprodukt zum globalen Vorreiter im Bereich «Sleep Performance Wear»: Zum zehnjährigen Jubiläum von Dagsmejan erklärt Co-Gründerin Catarina Dahlin, warum sie konsequent auf Wissenschaft statt auf kurzfristige Modetrends setzt. Im Gespräch gibt sie tiefe Einblicke in ihre Strategie der Profitabilität, die Herausforderung, eine völlig neue Produktkategorie zu definieren, und verrät, warum selbst die Schweizer Eishockey-Nationalmannschaft für ihre Regeneration auf die Technologie der Marke vertraut.

The Business Class Magazin – mm

Sie haben Dagsmejan vor zehn Jahren gegründet – was waren die grössten Learnings in den ersten Jahren, und was haben Sie konkret daraus verändert?

Die ersten Jahre waren vor allem von zwei zentralen Learnings geprägt: Zum einen haben wir erkannt, dass Produkt-Market-Fit kein einmaliger Moment ist, sondern ein fortlaufender Prozess. Gerade weil Schlaf ein sehr individuelles Thema ist, war es für uns entscheidend, unser Produkt kontinuierlich weiterzuentwickeln – basierend auf Kundenfeedback ebenso wie auf wissenschaftlichen Erkenntnissen. Zum anderen wurde uns klar, dass Komplexität der grösste Feind junger Marken ist. In der Anfangsphase waren wir in einigen Bereichen zu breit aufgestellt, sowohl in der Produktpalette als auch in der Kommunikation. Heute arbeiten wir deutlich fokussierter mit klar definierten Kategorien, einer prägnanten Botschaft und klaren Zielgruppen. Konkret bedeutet das, dass wir unsere Innovationsprozesse systematisiert und unsere Marke konsequent entlang des funktionalen Nutzens – besser schlafen – geschärft haben.

Viele Unternehmen wachsen schnell, kämpfen aber mit der Profitabilität. Sie sind profitabel und wachsen weiter – was machen Sie operativ anders als typische D2C-Brands?

Viele D2C-Brands optimieren primär auf Wachstum, häufig getrieben durch aggressive Paid-Acquisition-Strategien. Wir gehen bewusst einen anderen Weg und stellen die Unit Economics konsequent ins Zentrum unserer Entscheidungen. Dabei liegt unser Fokus insbesondere auf einer hohen Wiederkaufsrate und einem starken Customer Lifetime Value, während wir organisches Wachstum durch echte Produktüberlegenheit und Word-of-Mouth fördern. Operativ steuern wir unser D2C-Geschäft entlang zweier zentraler Kennzahlen: CPA (Cost per Acquisition) und CLV (Customer Lifetime Value). Skalierung findet bei uns nur dann statt, wenn die Profitabilität auf Produktebene sichergestellt ist. Gleichzeitig ist unser Marketing eng mit Produktentwicklung und wissenschaftlicher Basis verzahnt. Statt kurzfristiger Kampagnen setzen wir auf nachhaltigen Markenaufbau, der langfristig Vertrauen schafft und Wachstum trägt.

Sie bewegen sich in einem Markt, der stark über Preis und Mode funktioniert. Warum sind Kunden bereit, für Ihre Produkte deutlich mehr zu bezahlen?

Unsere Kunden kaufen keine Nachtwäsche, sondern investieren in besseren Schlaf. Die Zahlungsbereitschaft entsteht dabei aus drei zentralen Faktoren: einem messbaren funktionalen Nutzen – etwa durch effektive Temperaturregulierung, optimales Feuchtigkeitsmanagement und eine nachweislich verbesserte Schlafqualität –, einer hohen Glaubwürdigkeit, die wir durch wissenschaftliche Studien und umfangreiche Tests aufbauen, sowie dem langfristigen Wert unserer Produkte im Gegensatz zu kurzfristigen Modetrends. Zusätzlich spielt Social Proof eine wichtige Rolle, da die positiven Bewertungen unserer Kunden den tatsächlichen Mehrwert unserer Produkte bestätigen. Entsprechend positionieren wir uns bewusst nicht im klassischen Fashion-Zyklus, sondern klar im Bereich Performance und Wellbeing.

Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Positionierung als funktionale Sleepwear im Markt klar verstanden wird und nicht mit klassischer Nachtwäsche verwechselt wird?

Das ist eine permanente Aufgabe und zugleich einer unserer zentralen strategischen Schwerpunkte. Wir stellen diese Klarheit auf mehreren Ebenen sicher: durch eine konsequente Sprache, in der wir bewusst nicht von „Pyjama“, sondern von „Sleep Performance Wear“ sprechen; durch evidenzbasierte Kommunikation, die auf Studien, Tests und glaubwürdigen Partnerschaften – etwa mit Athleten – basiert; durch ein Produktdesign, das Funktionalität nicht nur verspricht, sondern sichtbar und spürbar macht; sowie durch alle relevanten Touchpoints wie Website, Packaging und Retail, die konsequent auf denselben Nutzen einzahlen. Entscheidend ist dabei vor allem eines: Der Kunde soll den Unterschied nicht erklärt bekommen – er muss ihn erleben.

Sie investieren seit Jahren in Forschung und eigene Technologien. Wie entscheiden Sie ganz konkret, wann sich eine Innovation auch wirtschaftlich lohnt?

Innovation ist für uns kein Selbstzweck, sondern fest in unserer DNA verankert. Dabei treffen wir unsere Entscheidungen konsequent entlang von drei zentralen Kriterien: Erstens die Relevanz für den Schlafnutzen – jede Innovation muss nachweislich zur Verbesserung der Schlafqualität beitragen und ihr Mehrwert muss messbar und testbar sein. Zweitens das Differenzierungspotenzial – wir prüfen, ob eine Innovation schwer kopierbar ist und nachhaltig unsere Marktposition stärkt. Und drittens die Skalierbarkeit – entscheidend ist, ob sich die Innovation effizient in unsere Produktion und unser Sortiment integrieren lässt. Erst wenn alle drei Kriterien erfüllt sind, investieren wir konsequent in die Umsetzung.

Wo sehen Sie heute die grösste strategische Herausforderung für Ihr Unternehmen?

Die grösste Herausforderung besteht darin, eine neue Kategorie weiter zu etablieren. Wir bewegen uns nicht in einem bereits bestehenden Markt, sondern definieren diesen aktiv mit. Das erfordert vor allem Aufklärung statt reiner Nachfrageabschöpfung, da viele Kunden zunächst ein Verständnis für den tatsächlichen Mehrwert entwickeln müssen. Gleichzeitig gilt es, die richtige Balance zwischen Wachstum und Markenintegrität zu finden, um langfristig glaubwürdig zu bleiben. Auch die Internationalisierung bringt zusätzliche Komplexität mit sich, insbesondere wenn es darum geht, neue Märkte zu erschliessen, ohne die klare Positionierung zu verwässern. Darüber hinaus sehen wir uns – wie viele Unternehmen – mit geopolitischen und makroökonomischen Herausforderungen konfrontiert, die ein hohes Mass an Anpassungsfähigkeit im täglichen Handeln erfordern.

«Die wachsende Bedeutung von Schlaf und Regeneration rückt unser Thema immer stärker in den Fokus, während sich Konsumpräferenzen zunehmend von klassischer «Fashion» hin zu funktionalem Nutzen verschieben.»

Dagsmejan Co-Gründerin Catarina Dahlin

Das Schweizer Eishockey-Nationalteam schläft in ihren Pyjamas: Welche zentralen Erkenntnisse aus der Arbeit mit Spitzensportlern konnten Sie direkt in Produkt, Marketing oder Vertrieb übertragen?

Die Zusammenarbeit mit Spitzensportlern war für uns extrem wertvoll, da sie besonders sensibel auf Veränderungen in der Schlafqualität reagieren und gleichzeitig klare, ehrliche Feedback-Loops liefern. Diese Erkenntnisse konnten wir direkt in verschiedene Bereiche übertragen: Im Produktbereich führte dies zur gezielten Optimierung von Temperaturzonen und Materialperformance, im Marketing zu einer glaubwürdigen Story rund um das Thema Regeneration und im Vertrieb zu einem besseren Zugang zu einer stark performance-orientierten Zielgruppe. Ein zentrales Learning daraus ist, dass Schlaf ein entscheidender Performance-Faktor ist – und zwar nicht nur im Spitzensport, sondern für jeden.

Sie produzieren in Europa und setzen auf hochwertige Materialien. Wie gehen Sie mit dem steigenden Kostendruck in der Textilindustrie um?

Wir setzen bewusst auf höchste Qualität und europäische Produktion, was strukturell mit höheren Kosten verbunden ist. Unser Ansatz basiert daher auf einer engen vertikalen Verzahnung von Entwicklung und Produktion sowie auf langfristigen Partnerschaften statt kurzfristiger Optimierung. Gleichzeitig wahren wir eine klare Preisdisziplin und vermeiden eine Verwässerung unserer Positionierung durch Rabatte. Parallel dazu arbeiten wir kontinuierlich an Effizienzsteigerungen in der Supply Chain – jedoch ohne dabei Kompromisse bei der Produktqualität einzugehen.

Wenn Sie nach vorne schauen: Was wird für Unternehmen wie Ihres schwieriger und wo liegen die grössten Chancen?

Herausfordernder wird insbesondere die Kundenakquisition, da die Kosten steigen und der Wettbewerb im D2C-Umfeld kontinuierlich zunimmt. Gleichzeitig wird es schwieriger, sich in einem zunehmend überfüllten Markt klar zu differenzieren und langfristig das Vertrauen der Konsumenten zu gewinnen. Dem gegenüber stehen jedoch grosse Chancen: Die wachsende Bedeutung von Schlaf und Regeneration rückt unser Thema immer stärker in den Fokus, während sich Konsumpräferenzen zunehmend von klassischer «Fashion» hin zu funktionalem Nutzen verschieben. Zudem bietet die Internationalisierung einer noch jungen Kategorie erhebliches Potenzial. Insgesamt bewegen wir uns klar in einem strukturellen Wachstumsmarkt.

Dieses Jahr feiern sie ihr 10-jähriges Jubiläum. Haben Sie für dieses Jubiläum etwas geplant?

Das Jubiläum ist für uns weniger ein Anlass für einen reinen Rückblick als vielmehr ein strategischer Meilenstein. Geplant sind unter anderem limitierte Produkteditionen, die unsere Innovationsreise widerspiegeln, eine weitere Vertiefung unserer wissenschaftlichen Partnerschaften sowie gezielte Markeninitiativen, mit denen wir die Kategorie aktiv weiter stärken wollen. Im Kern geht es darum, sichtbar zu machen, wie sich Dagsmejan von einer Idee zu einer eigenen Kategorie entwickelt hat – und gleichzeitig aufzuzeigen, wohin die Reise als Nächstes geht.

Mehr Informationen gibt es auf der gut gemachten Page von Dagsmejan.

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